Tóm tắt sách Xây Dựng Để Trường Tồn

Xây Dựng Để Trường Tồn
Tác giả: Jim Collins – Jerry I.Porras

Giới thiệu sách:
Xây Dựng Để Trường Tồn

“Đây không phải là cuốn sách viết về các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, có sức thu hút lớn. Cũng không phải là cuốn sách viết về các sản phẩm, các khái niệm sản phẩm hay những thấu hiểu về thị trường mang tính chất có tầm nhìn xa. Cuốn sách này cũng không trình bày về các hoài bão của một doanh nghiệp. Mà đây chính là cuốn sách viết về cái gì đó quan trọng, trường tồn hơn nhiều – những công ty hàng đầu có tầm nhìn xa, hoài bão lớn”… (Trích giới thiệu của tác giả)

Cuốn sách được trình bày với hàng trăm ví dụ cụ thể, sinh động, sắp xếp trong một khuôn mẫu rõ ràng, nhất quán của các khái niệm thực tế, tạo điều kiện dễ dàng áp dụng cho các nhà quản trị và nhà kinh doanh ở mọi cấp độ khác nhau. Xây dựng để trường tồn – như tên gọi của nó – thực sự là một bản kế hoạch chi tiết cho việc xây dựng các tổ chức phát triển và thành công trong thế kỷ XXI.

Về tác giả:
Jim Colins
Jim Colins là một nhà nghiên cứu thâm niên về các công ty vĩ đại – sự phát triển của họ, và cách họ đạt được thành quả vượt bậc và cách các công ty tốt có thể trở thành những công ty vĩ đại.

Dành ra hơn một thập kỉ nghiên cứu chủ đề này, Jim đã là tác giả và đồng tác giả của 4 cuốn sách bao gồm cuốn sách kinh đi ển Xây Dựng để Trường Tồn, nằm trong danh sách bán chạy nhất của tạp chí Business Week trong hơn 6 năm ; Từ tốt đến Vĩ đại: tại sao một số công ty phát triển vượt bậc và những công ty khác không. Công trình của ông được đăng b ởi các tạp chí Fortune,The Economist, Fast Company, USA Today, Industy Week, Business Week, Newsweek, Inc. và Havard business Review.

Jerry Porras
Jerry Porras là một nhà diễn thuyết xuất sắc và một giáo viên tài năng. Đ ồng tác giả của cuốn Xây dựng để trường tồn: những điều mà các công ty vĩ đại thường thực hiện, một trong 20 cuốn sách kinh doanh có ảnh hưởng nhất theo Forbes, ông cũng là giáo sư về hành vi trong tổ chức và thay đ ổi, Emeritus, tại trường kinh doanh của đ ại học
Standford.

Cùng với giảng viên David Bardford, khoảng 30 năm trước ông đã phát tri ển lớp thạc sĩ quản trị kinh doanh thành
công, Interpersona Dynamics, đư ợc thiết kế để dẫn dắt sinh viên qua quy trình thấu hiểu phong cách cá nhân và cải thiện cách họ quan hệ với những người khác.

 

Ý tưởng chính:
Xây dựng đ ể trường nói về những công ty vĩ đại và tồn tại lâu được biết như là những công ty trường tồn và phát triển trong thời gian dài qua nhiều vòng đời sản phẩm và các thế hệ lãnh đạo. Tác giả trình bày kết quả 6 năm nghiên cứu miệt mài, chuyên sâu về nhân tố làm những công ty thịnh vượng trở nên đặc biệt và khác biệt bao gồm cả những phương pháp và thói quen của họ. 7 nguyên tắc vĩnh cửu của những công ty trường tồn bao gồm: Hãy tạo ra thời gian, không phải chạy theo nó; Thực hiện “và”, nói không với “hoặc”; Hành động đi đôi với lời nói; giữ lý tưởng chủ đạo trong tiến trình phát triển; quy trình không kết thúc; và xây dựng tầm nhìn.

Nền tảng
Collins và Porras trình bày kết quả dự án nghiên cứu 6 năm tại Trường Kinh Doanh Đ ại Học Standford bằng mô hình nghiên cứu so sánh theo dõi hoạt đ ộng của 18 công ty trường rồn và những công ty so sánh. Các tác giả trình bày toàn bộ các bước chi tiết để xây dựng các tổ chức sẽ thành công lâu dài sau thế kỉ 21.

7 quy tắc vĩnh cữu của những công ty trường tồn
Quy tắc thứ nhất: Tạo ra thời gian, không phải chạy theo nó

Những công ty trường tồn không được thành lập trên những ý tưởng xuất sắc hay những lãnh đạo xuất chúng – những bí ấn đư ợc tuyền tụng trong các trường dạy kinh doanh, suy nghĩ thông thường và những công ty chạy theo thời gian.

Thay vào đó, những người tạo ra thời gian tập trung vào việc củng cố tổ chức, bước đi kiên quyết tại một thời điểm như chạy đồng hồ trong khi những lãnh đạo của họ tập trung vào việc thiết kế và đảm bảo cho một tổ chức trường tồn hơn là xây dựng chúng thành những bản sao lớn hơn của cá nhân những lãnh đạo cấp cao và uy tín.

Tạo ra và xây dựng những công ty trường tồn không đòi hỏi những ý tưởng xuất sắc

Những nhà sáng lập công ty trường tồn như Hewlett Packard, Bill Hewlett và Dave Packard ngay từ đầu đã quy ết đ ịnh lập nên một công ty và sau đó m ới xem xét họ nên sản xuất và bán sản phẩm gì. Vì vậy, những sản phẩm đầu tiên của họ là đĩa đ ồng hồ kính viễn vọng, cầu tiêu tự xả, vân vân

Câu chuyện của Sony cũng tương tự. Khi Masaru Ibuka sáng lập công ty của ông vào tháng 8 năm 1945, ông không có ý tư ởng sản phẩm cụ thể nào. Chỉ sau khi tổ chức công ty của mình, Ibuka và 7 nhân viên đầu tiên đã có một buổi động não và thảo luận để quyết định xem nên bán sản phẩm gì.

Sam Walton cũng bắt đầu mà không có một ý tưởng xuất sắc. Ông tham gia kinh doanh chỉ với mong muốn để làm việc độc lập và đam mê cháy bỏng về ngành bán lẻ. Vì vậy, ông bắt đầu với cửa hàng bán lẻ ở Ben Franklin tại một thị trấn nhỏ ở Arkansas.

J. Willard Marriott muốn kinh doanh nhưng không có ý tưởng rõ ràng về ngành kinh doanh nào mà ông nên dấn thân vào. Procter & Gamble từng chỉ là một nhà sản xuất xá phòng và nến.

Merck bắt đầu với tư cách là một nhà nhập khẩu hóa chất từ Đức.

Qua thời gian, những công ty này đã chuyển từ thiết kế và bán sản phẩm sang cấu trúc tổ chức bằng cách tạo ra một môi trường tạo điều kiện cho việc tao ra những sản phẩm vĩ đại.

Một nhà lãnh đạo xuất sắc và uy tín không tạo nên một công ty trường tồn

Những công ty trường tồn như 3M, P&, Sony, Boeing, Helett-Packard và Merck không có những nhà lãnh đ ạo uy tín xuất sắc. Nếu một công ty có những lãnh đ ạo như vậy thì tốt, nhưng nếu không thì công ty đó phù hợp với những công ty trường tồn đã được đề cập.

Wiliam McKnight đã đư ợc mô tả như một quý ông giọng nhẹ nhàng, biết lắng nghe, khiêm tốn, nhún nhường, không phô trương, trầm tính, sâu sắc và nghiêm túc. Messrs của Procter & Gamble là người cứng rắn, nghêm nghị, đúng mực, kín đáo và thậm chí là ngây ngô. Tất cả đều không có một phong thái lãnh đ ạo có sức lôi cuốn. Tuy nhiên, họ đều là những nhà lãnh đ ạo đư ợc kính trọng và kiên trì khi xây dựng tổ chức của mình.

Nguyên tắc thứ 2: Thực hiện Và, nói không với Hoặc

Những công ty có tầm nhìn có những năng lực đặc biệt để quản lý 2 thái cực trái ngược nhau. Ví dụ như, những công ty thành công tìm cách thực hiện cực kì tốt trong nhắn hạn và rất tốt trong dài hạn. những công ty này còn thực hiện sự liên kết giữa lợi nhuận và sứ mệnh ngoài lợi nhuận.

Trong một bài diễn văn của mình, David Packard đã ch ỉ rõ ra rằng Hewleet-Packard phải đư ợc quản lý “trước tiên để đóng góp cho xã hội” và nhiệm vụ chính là “để thiết kể, phát triển và sản xuất (thiết bị) điện tử tốt nhất cho khoa học tiên tiên và lợi ích của loài người.

Mặt khác, ông cũng làm rõ rằng vì lợi nhuận cho phép Hewlett-Packard theo đuổi những mục tiêu lớn hơn, “bất cứ ai không thể coi lợi nhuận như là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công không không có chỗ trong đội ngũ quản lý hiện tại hay trong tương lai của công ty”.

Nguyên tắc thứ 3: Những công ty trường tồn vượt qua cả lợi nhuận

Trong khi những công ty trường tồn theo đuổi việc tạo ra lợi nhuận, đây là một trong số các mục tiêu và không phải là mục tiêu quan trọng hơn. Những công ty trường tồn được định hướng bởi tư tưởng cốt lõi, giá trị cốt lõi và sự thấm nhuần mục đích và sứ mệnh ngoài việc tạo ra lợi nhuận. Trớ trêu thay, bằng cách này, họ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn những công ty chỉ đơn thuần chạy theo lợi nhuận.

Vào năm 1953, lâu trước khi những bản tuyên ngôn về giá trị trở thành xu hướng của các tập đoàn, George Marck II đã nói, “(Chúng ta) là nhân viên c ủa một ngành được truyền cảm hứng thực sự từ lý tưởng của sự phát triển của dịch vụ y tế và dịch vụ cho loài người”. 56 năm sau vào năm 1991, giàm đốc điều hành của MerckP.Roy Vagelos đã nói,”Trên hết tất cả, chúng ta hãy nhớ rằng thành công của công việc kinh doanh của chúng ta đồng nghĩa với chiến thắng trước bệnh tật và giúp đỡ loài người”.

Không ngạc nhiên gì khi Merck ngày nay là công ty dược phẩm Mỹ lớn nhất ở Nhật Bản. Ngay sau thế chiến thứ II, Merck đã đem thuốc kháng sinh chống nhiễm trùng đến Nhật Bản để loại trừ bệnh nhiễm khuẩn đang cướp đi mạng sống của hàng ngàn người Nhật lúc bấy giờ. Merck đã không kiếm một đồng nào từ việc này.

Sau cùng, sau thế chiến thứ II, nhiều người không thể mua được sản phẩm nhưng Merck đã coi chính nó như “trong công việc kinh doanh để bảo vệ và cải thiện cuộc sống con người”. Vagelos đã chỉ ra rằng “những kết quả lâu dài của những hành động như vậ không phải luôn luôn rõ ràng nhưng bằng cách này hay cách khác nó luôn có hiệu quả”.

Không phải tất cả công ty trường tồn bắt đ ầu với một tư tưởng cốt lõi được xác đ ịnh rõ. Nhiều công ty trong số đó ban đầu tập trung vào việc làm cho công ty hoạt động và ý tưởng chủ đạo chỉ trở nên rõ ràng khi công ty phát triển.

Nguyên tắc thứ 4: Những công ty trường tồn nói đi đôi với làm

Làm hình mẫu cho lý tưởng và giá trị cốt lõi cũng quan trọng như nếu không muốn nói là hơn nội dung hay việc viết ra lý tưởng đó.

Những công ty trường tồn quan sát những điều sau khi truyền bá trong khắp công ty tư tưởng cốt lõi của họ

1. Thông tường, tán thành và tuyên truyền rộng rãi tư tưởng cốt lõi

2. Những công ty có tầm nhìn làm cho lý tưởng lan tỏa trong toàn công ty thông qua việc truyền bá và tạo ra văn hóa quanh lý tưởng và tìm kiếm sự thống nhất với các mục tiêu, chiến lược và cấu trúc tổ chức của các phòng ban xung quanh lý tưởng chủ đạo.

Những công ty có tầm nhìn hiểu tằng một lý tưởng cốt lõi là tổng hợp của những nguyên tắc trường tồn và quan trọng của tổ chức mà không bao giờ được phép thay thế bởi các mục tiêu ngắn hạn hay các mục tiêu lợi nhuận. Lý tưởng cốt lõi này bao gồm những giá trị cốt lõi của tổ chức và sự thấm nhuần mục đích là nguyên do cơ bản cho việc tồn tại ngoài việc tạo ra lợi nhuận

Nguyên tắc thứ 5: Gìn giữ lý tưởng chủ đạo trong tiến trình phát triển

Những công ty trường tồn sẵn sàng để thay đổi mọi thứ vê chính nó ngoại trừ lý tưởng cốt lõi của nó. Điều tuyệt vời ở những công ty trường tồn là lý thuyết cơ bản của nó trong kinh doanh

Các công ty trường tồn hiểu sự khác biệt giữa lý tưởng cốt lõi của và hành động của nó có thể thay đ ổi theo thời gian và bao gồm những chính sách, thủ tục và các phương pháp.

Ví dụ như, “Dịch vụ cho khách hàng là ưu tiên hàng đầu” của Nodstromlà một phần gắn chặt với lý tưởng cốt õi của nó trong khi những người chơi dương cầm tại hành lang có thể thay đổi; “Tôn trọng những sáng kiến cá nhân của 3M là một lý tưởng cốt lõi trong khi quy luật 15% khi mà nhân viên có thể dành 15 % thời gian của họ cho những lựa chọn có thể thay đổi của mình; “Vượt ngoài mong đợi của khách hàng” của Walmart là một lý tưởng cốt lõi khi mà những người chào đón khách hàng tại cửa trước là một chương trình không mang tính cốt lõi và có thể thay đổi.

Tư tưởng cốt lõi và ham muốn không ngừng cho sự phát triển trong một công ty trường tồn có mối liên hệ mật thiết với nhau. Sau đây là những cách để gìn giữ tư tưởng cốt lõi và thúc đẩy tiến trình cùng một lúc:

1. Phát triển một BHAG rõ ràng và hấp dẫn (Mục tiêu lớn, rõ nét và táo bạo) mà hầu như không cần phải giải thích. Một mục tiêu BHAG là một mục tiêu không phải một câu nói. Một mục tiêu BHAG phải táo bạo và hứng khởi để tiếp tục thúc đẩy sự phát triển. Cuối cùng, một mục tiêu BHAG nên thống nhất với tư tưởng cốt lõi của công ty.

Một khi công ty đã đạt được những mục tiêu BHAG của họ thì họ có xu hướng chững lại hoặc thụt lùi. Một cách phòng ngừa là có những mục tiêu BHAG kế tiếp.

2. Tạo ra văn hóa sùng bái. Những công ty trường tồn không có khoảng lưng chừng. Chỉ những người hợp với tư tưởng cốt lõi của công ty nhận thấy công ty là một nơi tuyệt vời để làm việc.

Những công ty trường tồn rất rõ ràng về những gì họ đại diện, những gì họ muốn đạt dược và những người mà họ cần để đạt được nó và họ rõ ràng là không có chổ cho những người không sẵn sàng hay không thể phù hợp với văn hóa và những tiêu chuẩn đòi hỏi của họ.

Những công ty trường tồn thể hiện mạnh mẽ những hành vi sùng bái sau

Ví dụ: Nordstrom
– Giữ tư tưởng nhiệt thành: dịch vụ khách hàng xuất sắc
– Sự thấm nhuần: việc dùng những câu chuyện anh hùng, những sự ca tụng khẳng định và sự cổ vũ
– Thắt chặt hay phù hợp: mọi người có xu hướng hòa nhập tốt với công ty và tư tưởng của nó hoặc không hòa nhập được 1 chút nào. Vì dụ như, tại Nodstrom, các nhân viên hòa nhập được với môi trường ở Nordstrom nhận rất nhiều sự ủng hộ tích cực như tăng lương, phần thưởng và sự ghi nhận trong không những người không phù hợp, nhận những sự ghi nhận tiêu cực như những dấu đen hay các khoản phạt.
– Nhóm ưu tú tạo ra cảm giác thuộc về thứ gì đó đặc biệt hay vượt trội . Ví dụ tại Nodstrom, những người có thành tích tốt nhất trở thành một phần của đ ội ngũ Pacesetter hay một thành viên All-star

3. Thử rất nhiều thứ và giữ lại những gì hiệu quả. Những công ty trường tồn phát triển bằng việc trải nghiệm, thử nghiệm và lỗi, cơ hội và tai nạn. Thành công đ ạt đư ợc là một sản phẩm của một quy trình lâu bền, không chính xác là do những kế hoạch chiến lược chi tiết

Ví dụ như, 3M hiểu rằng những đi ều to lớn bao gồm từ những đi ều nhỏ hơn. Nó không chọn những phát kiến dựa chặt chẽ vào quy mô thị trường. Hoạt động dựa vào một nguyên tắc đơn giản rằng “không thị trường, không sản phẩm cuối cùng không hề bị coi thường”, đi ều này cho phép rất nhiều cuộc thử nghiệm, tuy nhiên, nó luôn nhanh chóng nuôi dưởng những điều nhỏ có thể phát triển thành những thứ lớn hơn.

Những gì má công ty có tầm nhìn xa làm để khuyến khích những chương trình cải cách

1. Thử nghiệm nó và nhanh chóng. Nắm lấy cơ hội, thử nghiệm và thử một vài thứ mới. Nếu một thứ thất bại, thử một thứ khác.

2. Chấp nhận rằng sai lầm là điều tất yếu. Một công ty trường tồn tha thứ cho những sai lầm nhưng không phải là tội lỗi.

3. Bước đi th ận trọng. Sẽ dễ chấp nhận những thử nghiệm thất bại khi chúng mới chỉ là những thử nghiệm hơn, chứ chưa phải là một thất bại to lớn của tập đoàn.

4. Cho mọi người không gian họ cần. Những công ty trường tồn phi tập trung hóa và cung cấp quyền tự chủ hoạt động lớn hơn.

5. Xây dựng cơ chế điều khiển thời gian. Đặt ra những cơ chế và các chính sách sẽ thúc đẩy và củng có những hành vi cải cách

6. Không bao giờ quên gìn giữ những điều cốt lõi trong khi thúc đẩy tiến trình phát triển

4. Xây dựng đội ngũ quản lý từ bên trong. Những công ty trường tồn tin tưởng vào việc thăng tiến từ trong nội bộ, chỉ những người đã trải qua thời gian dài với tư tưởng cốt lõi của công ty mới được đề bạt lên những vị trí cấp cao. Nó là một phần của việc gìn giữ tư tưởng cốt lõi trong khi bóc trần bí ẩn về những sự thay đổi lớn lao và những ý tưởng mới không thể đến từ những người trong nội bộ.

Nguyên tắc định hướng là đầu tư vào quy trình phát triển lãnh đạo và kế hoạch kế nhiệm lâu dài để tạo ra một sự chuyển giao hiệu quả từ một thế hệ sang thế hệ tiếp theo. Chìa khóa là phát triển thăng tiến những người bên trong công ty có khả năng cao để kích thích những thay đổi và quy trình tích cực trong khi vẫn gìn giữ cốt lõi.

5. Tốt không bao giờ lả đủ. Những công ty trường tồn thường rất gay gắt và yêu cầu cực cao về chính bản thân họ. Họ tập trung chủ yếu vào việc đánh bại chính mình. Họ theo một quy trình liên tục không ngưng nghỉ, tự cải thiện với mục tiêu thực hiện ngày càng tốt hơn, luôn luôn nhìn vào tương lai để thúc đẩy sự phát triển.

Những công ty trường tồn có những cơ chế mạnh mẽ xóa mờ sự tự mãn và hài lòng khi tạo ra sự không hài lòng để kích thích thay đổi và cải tiến trường khi môi trường bên ngoài đòi hỏi nó.

Ví dụ như, Khách sạn Marriott có một danh sách các cơ chế để kích thích cải tiến như:
– Các báo cáo về Chỉ số dịch vụ khách hàng (GSI)
– Các bản đánh giá thành tích hàng năm của nhân viên
– Những món thưởng cho nhân viên (dựa trên dịch vụ, chất lượng, sự sạch sẽ và hiệu quả về chi phí)
– Chương trình chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên
– Những chương trình phát triển quản lý và nhân viên
– Trung tâm đào tạo toàn diện của tập đoàn
– Những khách hàng giả hay những người kiểm tra làm giả như các khách hàng. Dịch vụ tốt được thưởng với một hóa đơn 10 đô la b ởi người khách giả này trong khi dịch vụ tệ sẽ bị phạt với một “Oops card” và một lệnh đào tạo lại cho nhân viên.

Nguyên tắc thứ 6: Nhận ra rằng việc trở thành một công ty trường tồn là một quy trình không bao giờ kết thúc

Đây là 5 cột mốc chỉ đường để trở thành một công ty trường tồn:

1. Vẽ một bức tranh toàn cảnh về một công ty trường tồn cũng giống như là một tác phẩm nghệ thuật vĩ đại. Tất cả các phần hòa quyện vào nhau tạo thành một hiệu ứng tổng hòa dẫn đến sự vĩ đại trường tồn. Nó nằm trong chi tiết.

2. Quan tâm đến những việc nhỏ. Chú ý đến những điều nhỏ và những chi tiết thực chất của công ty và công việc kinh doanh. Chính những điều nhỏ sẽ tạo nên ấn tương lớn và gửi đi những thông điệp mạnh mẽ

3. Tập hơp lại, đừng rải rác. Lắp gép các phần và chi tiết củng cố lẫn nhau và tạo ra một tổng tực mạnh mẽ.

4. Theo tiến trình hiện tại của bạn dù là bạn phải bơi ngược dòng. Hãy thành thật với tư tưởng cốt lõi của công ty dù cho nó thể hiện dưới các phương pháp kinh doanh thông thường

5. Xóa bỏ sự không thống nhất. Nhận ra và sửa chữa những sự không thống nhất khiến công ty ra khỏi hệ tư tưởng chính của nó hoặc cản trở sự phát triển.

6. Giữ các yêu cầu chung trong khi đầu tư vào những phương pháp mới. Một công ty phải có tư tưởng cốt lõi để trở nên vĩ đại. Nó phải có động lực không ngưng nghỉ để phát triển và cuối cùng, nó phải được cấu trúc tốt như là một tổ chức để gìn giữ cốt lõi và thúc đẩy phát triển

Nguyên tắc thứ 7: xây dựng tầm nhìn

Những công ty trường tồn xây dựng tầm nhìn của họ dựa trên tư tưởng chủ đạo và một một tầm nhìn tương lai. Để gìn giữ tầm nhìn đồng nghĩa với việc những tổ chức này tạo ra sự thống nhất trong tổ chức và chiến lược để giữ gìn tư tưởng cốt lõi và thúc đẩy sự phát triển hướng đến tương lại được dự báo.

Những nhân tố của tư tưởng cốt lõi
1. Những giá trị cốt lõi – nguyên tắc định hướng vĩnh cữu của một công ty trường tồn có giá trị và tầm quan trọng căn bản đối với những người trong công ty.

Ví dụ, giá trị cốt lõi của Disney là tưởng tượng và sự lành mạnh định hướng bởi niềm tin căn bản của công ty và không phải bởi bên ngoài hay thị trường hiện tại, sự cạnh tranh hay những xu hướng quản lý nhất thời.

2. Mục tiêu cốt lõi. Điều này nghĩa là lý tưởng sâu thẳm và cơ bản của công ty vượt qua việc tạo ra lợi nhuận.

Ví dụ: Mục đích của Disney là làm cho mọi người hạnh phúc mà không cần một tuyên bố chính thức.

Phải hiểu về tư tưởng và mục đích cốt lõi
1. Nó không được tạo ra hay áp đặt nhưng được khám phá bằng việc nhìn nhận từ bên trong

2. Nó phải chân thực

3. Nó phải định hướng và truyền cảm hứng, không phân biệt

4. Nó phải có ý nghĩa và truyền cảm hứng cho mọi người bên trong tổ chức, dù cho nó không làm những người ngoài thấy hào hứng

5. Tư tưởng cốt lõi không thể được nhồi nhét vào cổ họng của mọi người. Họ phải có khuynh hướng tư nhiên trong việc nắm bắt chúng.

6. Tư tưởng cốt lõi và mục đích không phải là kết quả của một phương pháp gọt dũa ngôn từ. Một công ty có thể có một tư tưởng cốt lõi mạnh thấm vào bên trong tổ chức mà không cần phải nói ra.

7. Tư tưởng cốt lõi không đ ồng nghĩa với năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi liên quan đ ến những năng lực của tổ chức mà công ty đặc biệt tốt trong khi tư tưởng cốt lõi nêu rõ tại sao công ty tồn tại.

Những nhân tố của tương lai được dự báo
1. Một tầm nhìn tương đương như một một mục tiêu lớn và táo bạo (BHAG). Một tầm nhìn cũng như một mục tiêu mà cần 10 đến 30 năm để hoàn thành.

2. Những mô tả sống động. Một mô tả đầy sức sống, hấp dẫn và cụ thể là những gì cẩn để có một mục tiêu BHAG. Chìa khóa là chyển tầm nhìn từ từ ngữ sang hình ảnh, vì vậy, tạo ra những hình ảnh trong tâm trí của mọi người.

Những cách để chỉ ra tầm nhìn ở mức BHAG
1. Tạo ra một mục tiêu BHAG về định tính hay định lượng
– Wal-Mart vào năm 1990: trở thành một công ty trị giá 125 tỉ đô la trước năm 2000. (mục BHAG định lượng)
-Boeing vào năm 2005: trở thành công ty dẫn đầu trong hàng sản xuất máy bay thương mại và đưa thế giới vào kỉ
nguyên hàng không (BHAG định tính)

2. Sử dụng phương pháp David đấu với Goiath để lập một mục tiêu BHAG đánh b ại đối thủ cạnh tranh
– Philip Morris vào những năm 1950; đánh bại RJR với tư cách là công ty sản xuất thuốc lá hàng đầu trên thế giới
– Nike vào những năm 1960: hủy diệt Adidas

3. Sử dụng một phương pháp hình mẫu bằng việc noi theo một người dẫn đầu
– Standford University vào những năm 1940: trở thành trường Havard của miền Tây

4. Sử dụng sự chuyển giao nội bộ, hiệu quả đối với những tổ chức lâu đời và lớn
– Genral Electric vào những năm 1980: trở thành số một hay số hai trong mỗi thị trường mà chúng ta tham gia và cách mạng hóa công ty này để có sức mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự tinh gọn và nhanh nhẹn của một công ty nhỏ.