Home / Sống / [Sách hay] Chuyến Đi Bão Táp – Những Câu Chuyện Chưa Kể Về Hành Trình Thống Trị Thế Giới Của Uber

[Sách hay] Chuyến Đi Bão Táp – Những Câu Chuyện Chưa Kể Về Hành Trình Thống Trị Thế Giới Của Uber

Khi gõ từ tìm kiếm “UBER” trên Google chỉ 0,58 giây bạn đã có khoảng 234.000.000 kết quả. Không quá ngạc nhiên với con số này vì hầu hết mọi người đều có thể biết Uber là một công ty kinh doanh mạng lưới giao thông vận tải và công ty taxi dựa trên ứng dụng, Uber có trụ sở tại San Fransico, California và hoạt động tại các thành phố ở nhiều nước, trong đó có Việt Nam.

Đây cũng là một trong những công ty khởi nghiệp giá trị nhất thế giới và tính đến tháng 8 năm 2017 (trong vòng 7 năm thành lập), Uber được định giá khoảng 70 tỷ USD, thậm chí còn vượt trên giá trị của những hãng sản xuất ô tô lớn nhất thế giới như Ford hay General Motors. Nhưng đằng sau thành công đó, Uber còn là chủ đề của các cuộc kiện cáo, biểu tình đang diễn ra ở rất nhiều nơi trên thế giới từ các tài xế taxi, công ty taxi truyền thống và chính quyền địa phương. Họ cho rằng đó là một doanh nghiệp taxi bất hợp pháp với các hoạt động kinh doanh không công bằng với các hãng taxi truyền thống.

Chuyến đi bão táp kể về hành trình của Tranvis Kalanick và Garrett Camp, khi họ vất vả gọi một chiếc taxi trong cơn bão tuyết ở Paris. Từ đó, ý tưởng về một ứng dụng gọi xe trên chiếc điện thoại thông minh trở nên rõ ràng với họ – và Uber ra đời. Hành trình của Uber cũng không ít gian nan và khó khăn, một chuyến đi bão táp đầy rẫy trở ngại xuất hiện trên mỗi chặng đường. Và cũng chỉ mới đây thôi, Kalanick đã phải rời khỏi chiếc ghế CEO vì sức ép từ nhiều phía, nhưng thành tựu lớn nhất, sản phẩm thành công nhất của họ: UberX – một chiếc xe nhỏ gọn với sự trợ giúp của công nghệ đã trở nên hữu ích đối với con người.

Đôi điều về Kalanick

Câu chuyện về Uber không chỉ có Travis Kalanick, nhưng ông là nhân vật chính của câu chuyện. Thực tế, ban đầu Uber không phải ý tưởng của Kalanick. Kalanick chỉ tham gia Uber bán thời gian trong năm đầu tiên công ty tồn tại, thời điểm ông đang lấy lại cân bằng từ lần khởi nghiệp trước và mở rộng cửa cho các cơ hội khởi nghiệp tiếp theo. Dù vậy, Kalanick được biết đến với vai trò nhà sáng lập Uber, và ông là người đã đưa ra những ý kiến quan trọng để biến một ý tưởng từ thú vị trở thành đột phá.

Ông là nắm đấm thép của Uber, là CEO đại diện duy nhất kể từ ngày đầu tiên Uber được chú ý rộng rãi và bắt đầu mở rộng kinh doanh ra khỏi San Francisco. Kết quả là, Kalanick trở thành biểu tượng của Uber cũng giống như Steve Jobs của Apple, Bill Gates của Microsoft và Mark Zuckerberg của Facebook vậy.

Kalanick sinh trưởng ở Los Angeles, ông học chuyên ngành kỹ sư máy tính và bỏ học Đại học UCLA để làm việc cho một công ty có tên Scour, khởi đầu với vài người bạn cùng lớp. Scour là một công ty kiểu Napster – công ty này sau đó đã bị ngành giải trí kiện đến phá sản. Ông sao chép khái niệm chia sẻ tập tin của Scour để khởi đầu một công ty khác – Red Swoosh, với ý tưởng biến “ bên nguyên thành khách hàng” bằng cách xây dựng một phần mềm chia sẻ ngang hàng để các công ty giải trí sử dụng cho những mục tiêu hợp pháp.

Theo một tài liệu được chuẩn bị cho các nhà đầu tư tiềm năng chỉ ba tháng sau khi công ty thành lập, Red Swoosh tự xưng là “mạng lưới chuyển giao tân tiến”. (Thuật ngữ yêu thích của những công ty lớn là “mạng lưới chuyển giao nội dung”, hay CDN). Yếu tố “tân tiến” và mấu chốt trong đề nghị chào bán của Red Swoosh là công thức chia sẻ “ngang hàng” của Scour: Red Swoosh sẽ tận dụng sức mạnh của những máy tính cá nhân kết nối với Internet công cộng. (Những chiếc máy tính đắt tiền này thuộc về công ty khách hàng và các khách hàng của họ chứ không thuộc về Red Swoosh).

Bản cáo bạch mời đầu tư của công ty vào tháng Ba năm 2011, một kiểu bản đồ hành trình cho doanh nghiệp mới khởi đầu, giải thích “giải pháp Red Swoosh không phụ thuộc vào những khoản đầu tư lớn cho hàng nghìn máy chủ hay hàng chục trung tâm dữ liệu được triển khai đầy rủi ro trên toàn thế giới. Thay vào đó, Red Swoosh tận dụng khả năng chưa được sử dụng của những chiếc máy bàn để chia sẻ và truyền tải nội dung với chi phí thấp, hiệu quả và hợp pháp.”

Điều đặc biệt trong kế hoạch của Red Swoosh không chỉ là sự thay đổi nhỏ trong khía cạnh hấp dẫn thương mại của Scour, mà còn ở cách nó đoán trước chiến lược “ít đầu tư vào cơ sở hạ tầng” – điều sau này trở thành một nguyên liệu bí mật của Uber. Điều táo bạo nhất là cách những doanh nhân trẻ (Kalanick và những người đồng sáng lập Red Swoosh với ông) xoay xở cứu vãn mối quan hệ với các công ty đã kiện họ chỉ vài tháng sau đó.

Khởi đầu không hề suôn sẻ, Red Swoosh nếm trải bi kịch khi chưa đầy một năm tuổi. Vào ngày 11 tháng Chín năm 2001, Kalanick đã lên kế hoạch gặp Danny Lewin, nhà đồng sáng lập và giám đốc công nghệ của Akamai (công ty kinh doanh lớn, sử dụng Internet để chia sẻ những tập tin lớn), để xây dựng mối quan hệ tiềm năng có thể dẫn đến một vụ thâu tóm. Đến cuối năm 2001, dù Red Swoosh vẫn tiếp tục phát triển sản phẩm nhưng tình hình tài chính ngày càng tệ hơn – thời điểm Red Swoosh đang nợ thuế và tiền lương nhân viên. Sự cứu rỗi đến từ nơi không ai ngờ tới. Kalanick tìm được một công ty đầu tư mạo hiểm nhỏ ở Nam California được điều hành bởi người kinh doanh chất bán dẫn James Chao và con trai ông, Jared.

Ngay sau đó, ông bắt đầu đặt vấn đề với Cable & Wireless, một công ty viễn thông Anh Quốc có thể chào mời công nghệ của Red Swoosh đến những khách hàng của họ. Và câu chuyện tiếp tục. Đầu năm 2002, Kalanick nói ông đã thành công trong việc thu hút sự quan tâm của August Capital – một công ty uy tín và nổi tiếng vì đã đầu tư rất sớm vào Microsoft. Nhưng tất cả những điều này vẫn chưa đủ. Khi nền kinh tế không mấy cải thiện, các nhân viên của Red Swoosh bắt đầu rời khỏi công ty. Công ty rơi vào tình trạng bấp bênh, Red Swoosh chỉ còn lại hai người, Kalanick và một kỹ sư là Evan Tsang, cũng từng là một nhân viên của Scour.

Kalanick đã suýt bán Red Swoosh trong khoảng thời gian khó khăn này. Giữa năm 2003, Microsoft đề nghị mua lại Red Swoosh để gã khổng lồ phần mềm có thể tích hợp khả năng chia sẻ ngang vào hệ thống điều hành của mình. Hành động hợp lý Kalanick phải làm lúc này là đóng cửa công ty và tìm việc làm. Tuy nhiên, ông không muốn từ bỏ công ty.

“Tôi vẫn tin tưởng”. Sự kiên định của ông đã để lại ấn tượng. “Travis là một gã trẻ trung, điên khùng có tầm nhìn”, David Hornik, một nhà đầu tư ở August Capital nhận xét.

Đầu năm 2005, vận may cuối cùng đã đến với Red Swoosh. Kalanick nói vụ thỏa thuận với AOL – một dịch vụ Internet đầy quyền lực – một thương vụ đột phá mà họ sẽ trả hơn 1 triệu đô la mỗi năm cho dịch vụ của chúng tôi và công ty từ việc chỉ có hai người sẽ phát triển thành điều gì đó to lớn hơn. Lúc đó, họ cũng tìm được nhà đầu tư cho mình là Cuban trong lúc ông tham gia một diễn đàn.

Năm 2007, Kalanick đã gần ký được hợp đồng với công ty truyền hình vệ tinh EchoStar, khi họ muốn ra mắt một sản phẩm sắp phát sóng. Tuy nhiên, Cuban đã quyết định ròi khỏi Red Swoosh. Kalanick tìm ra công ty đầu tư mạo hiểm Crosslink Capital đồng ý mua lại cổ phần của Cuban, theo đó, ông tiếp tục ký kết hợp đồng với EchoStar. Bất chấp doanh thu ít ỏi, công ty khởi nghiệp nhỏ này chào mời Akamai cơ hội xây dựng công nghệ chia sẻ nganh hàng mà những kỹ sư của Akamai luôn từ chối xây dựng. Chưa nhiều, nhưng Red Swoosh đã có triển vọng.

Akamai đồng ý trả cho Red Swoosh 18,7 triệu đô la (hơn rất nhiều với mức giá Microsoft: chỉ hơn 1 triệu đô la), và lần đầu đứng trước ngưỡng cửa thành công trong đời doanh nhân. Thương vụ này được xem là khoản bù đắp cho những nỗ lực của Kalanick, đồng thời cũng là một chiến thắng cay đắng cho người đồng sáng lập Michael Todd.

Vào tháng Tư năm 2007, Akamai đồng ý mua lại Red Swoosh, đồng nghĩa với việc thuê lại những nhân viên ít ỏi của công ty này, bao gồm cả Kalanick. Thỏa thuận cá nhân của ông với Akamai là ở lại ba năm.

Kalanick và cái duyên với Uber

Rời khỏi Akamai vào cuối năm 2008, Kalanick đã hoàn toàn tự do. Thời điểm đó, kinh tế toàn cầu lâm vào khủng hoảng và thành phố ông đang sống cũng đứng trước những thay đổi lớn. Dù vận mệnh của ông có phần sáng sủa hơn nhưng phần còn lại của thế giới, bao gồm phần lớn những công ty khởi nghiệp, đang phải đối mặt với nhiều rủi ro. Nghịch lý thay, thời kỳ không may này rơi vào thời điểm phát triển rực rỡ của cộng đồng công nghệ ở San Francisco. “Thung lũng Silicon”, một khái niệm hơn là vùng địa lý, khu vực ngoại thành là nơi đóng quân của những công ty lớn và có tầm ảnh hưởng quan trọng. Một vài công ty trong số đó Intel (ở Santa Clara), Apple (ở Cupertino), Hewlett – Packard (ở Palo Alto) và Cisco Systems (ở San Joes).

Trong bối cảnh như vậy, Kalanick bắt đầu một sự nghiệp mới mang tính tạm thời trong vai trò một nhà đầu tư “thiên thần” và cố vấn cho các doanh nhân. Nhà đầu tư thiên thần là một hiện tượng mới. Số tiền góp vốn của nhà đầu tư này trong các công ty thường là vài chục nghìn đô la, ít hơn khoản đầu tư mạo hiểm “thực sự” lấy nguồn quỹ huy động từ quỹ của các trường đại học hay quỹ hưu trí. Ngược lại, nhà đầu tư thiên thần là những tay chơi nghiệp dư. Họ đầu tư tiền của chính mình và đóng vai trò thiên thần bảo hộ cho một nhóm doanh nhân mới nổi. Quyết định đầu tư dựa trên bản năng hay tình bạn hơn phân tích tài chính hay kỹ thuật phức tạp.

Kalanick mua một căn nhà ở khu Castro không thời thượng và cũng chẳng sang trọng, ông đặt tên là JamPad. Ông trang trí căn nhà như một trụ sở để các doanh nhân tụ họp, phiên bản lớn và thoải mái hơn của Hiệp hội Sinh viên Khoa học Máy tính UCLA, nơi bạn bè có thể ghé chơi và “ứng tấu” ý tưởng. Kalanick sử dụng “ứng tấu” để mô tả một phong vị phổ biến mới nổi ở San Francisco. Ông thường tổ chức các “buổi ứng tấu” để những người cùng chí hướng trao đổi ý tưởng với nhau.

Đó là một nhóm mà các thành viên tự chọn lọc tạo nên một “hệ sinh thái”, theo ngôn ngữ của họ, với “ một vòng phản hồi tích cực” để cho ra những ý tưởng , tinh chỉnh chúng và quảng bá bản thân. JamPad dần trở thành tâm điểm của các doanh nhân mới nổi ở San Francisco. Và Kalanick đã được nhiều doanh nhân biết tới. Vào tháng Chín năm 2010, Anderson đã cố gắng thuyết phục Kalanick trở thành CEO của Formspring nhưng việc đó hoàn toàn thất bại. Mùa thu năm ấy, ông đã quyết định về với Uber cùng Garrett Camp.

“Tôi bắt đầu nhận ra một vài điều”, ông nói. “Đầu tiên, nó cực kỳ phức tạp. Và vì phức tạp, có quá nhiều sự bất định trong các mảnh ghép, đặc biệt vì có nhiều biến số liên quan. Thứ hai, ý tưởng này mang tính đột phá cao. Thứ ba là những thuật toán cần thiết. Và mảnh ghép cuối cùng đến khi tôi nhận ra đó không phải một công ty cung cấp dịch vụ xe limosine. Đó là một công ty Logistics. Đó là một công ty công nghệ ứng dụng các thuật toán. Đó là mảnh ghép cuối cùng của tôi. Và nó đến rất đúng lúc”.

Không có con đường thành công nào dễ đi cả.

Uber có thể không bao giờ ra đời nếu nhà thiết kế phần mềm người Canada Garrett Camp không nổi giận với hai công ty taxi lớn của San Francisco. Mùa hè năm 2008, khi đang đứng ở góc ngã tư đường Second và South Park với chiếc iPhone trong tay và đã trễ hẹn, Camp chợt lóe lên ý tưởng: vì sao không thể gọi xe từ điện thoại của mình chứ? Rồi ông nghĩ, nếu đặt một chiếc iPhone trên xe và nó có định vị GPS, và ông cầm một chiếc điện thoại khác trong tay, khi đó tổng đài viên sẽ không cần ghi lại địa chỉ nữa. Chỉ cần nhấn một nút trên ứng dụng như “Đến đón tôi”.

Camp thực hiện một vài nghiên cứu và thấy rằng có một số ứng dụng đã làm điều ông đang theo đuổi nhưng ứng dụng đó là một “trải nghiệm Web 1.0 kiểu cũ”. Camp hiểu rằng công nghệ nằm bên trong chiếc iPhone đại diện cho một cơ hội thay đổi cuộc chơi. Đó là gia tốc kế, một thiết bị cảm biến chuyển động tiêu chuẩn trong các hệ thống định hướng máy bay và túi khí ô tô nhưng còn rất mới mẻ với những chiếc điện thoại. Gia tốc kế là chìa khóa để tạo ra các thiết bị thể thao như Fitbit và Apple Watch, những thiết bị có thể đếm bước chân với độ chính xác tuyệt vời. Camp nghĩ đến một khả năng khác.

Kết hợp với công nghệ GPS trong chiếc điện thoại, gia tốc kế không chỉ theo dõi được vị trí mà cả vận tốc của chiếc xe đang di chuyển. Với những thông tin này, một chiếc điện thoại có thể “tự động tính toán khoản tiền phải trả”. Nói cách khác, trong khi đồng hồ taxi nhảy số tiền suốt quãng đường xe chạy, thì một hệ thống sử dụng điện thoại thông minh với những vi mạch có thể phác họa hình ảnh tuyến đường với điểm đầu, điểm cuối và độ dài của chuyến đi. Bên cạnh đó, tận dụng sức mạnh tính toán của chiếc điện thoại, một máy tính trung tâm có thể kết nối khách gọi xe với tài xế – bỏ qua khâu tổng đài trung gian.

Camp nhanh chóng hòa nhập vào cộng động khởi nghiệp ở San Francisco. Nhiều tháng sau khi đăng ký trang web UberCab, vào cuối năm 2008, Camp bắt đầu lan truyền ý tưởng của mình tới nhóm bạn doanh nhân mà ông quen biết. Khởi đầu của Uber tự phát đến nỗi nó không có văn phòng hay nhân viên. Nhưng Camp càng nói nhiều về ý tưởng này thì càng có nhiều người muốn tham gia.

Cùng tham dự hội nghị LeWed được tổ chức bởi người Pháp, Travis Kalanick và Garrett Camp đã không thể đón taxi trong một buổi tối đầy tuyết năm 2008. Chính lúc này, Kalanick đóng góp một cái nhìn quan trọng, một ý tưởng cuối cùng tạo ra sự khác biệt lớn giữa một công ty khởi nghiệp thường thường với Uber ngày nay. Đầu năm 2009, Camp mở một tài khoản ngân hàng 15000 đô la để cấp vốn cho trang web ông bắt đầu phát triển: Ubercab.com. Camp ước tính trong mười tám tháng, ông đã đổ vào UberCab 250.000 đô la.

Ban đầu, UberCab chỉ có phiên bản web. Sau đó, ông tìm được hai người Hà Lan thiết kế ứng dụng đầu tiên cho Uber và ứng dụng này sẽ chạy trên nền tảng điện thoại di động thông minh của Apple là iOS. Camp đã thuyết phục Kalanick nhận một vai trò tích cực hơn ở UberCab. Kalanick tham gia làm cố vấn và sở hữu cổ phần công ty.

Cuối tháng Năm năm 2010, Uber âm thầm ra mắt, với chỉ vài tài xế và khách hàng ở San Francisco, mặc dù khách hàng của họ lúc đó chủ yếu biết đến dịch vụ qua hình thức truyền miệng.

Trong vòng bốn năm, Uber đã ra mắt nhiều thành phố lớn trên thế giới. Đầu tiên là San Francisco. Tháng Năm năm 2011, tại New York, tháng Mười Hai là Mỹ và Pháp. Tiếp đó là London, Anh Quốc. Rồi mở rộng quy mô sang Châu Á, bắt đầu ở Đài Bắc, Đài Loan vào tháng Bảy năm 2013. Cùng năm đó là Châu Phi, tại Nam Phi…Tới tháng Bảy năm 2014 ở Bắc Kinh, Trung Quốc.

Ở Trung Quốc, Uber gặp rất nhiều khó khăn, không chỉ riêng đối thủ cạnh tranh ở Trung Quốc rất mạnh mà còn gặp nhiều gian nan trong luật pháp bên nước này, khiến Uber thiệt hại hàng tỷ USD.

Và gần đây nhất, Uber đã ra mắt dịch vụ tại Ukraine và Hungary vào năm 2016.

Ngay tại Việt Nam, Uber cũng gây ra tổn thất cho những hãng taxi truyền thống như Mai Linh, Vinasun…nhưng nó cũng là nguồn khích lệ lớn lao cho những bạn trẻ mới khởi nghiệp và cho nhiều doanh nghiệp đang nỗ lực sáng tạo lại mô hình kinh doanh của mình.

Nguồn: Bookademy

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *